Jednostronicowy model biznesowy.

We wczorajszym wpisie wspominałam, że z punktu widzenia inżyniera istotne jest znać model biznesowy, który firma obrała dla swojego produktu. Co więcej, jestem mocnym orędownikiem, żeby biznes i IT współpracowało na tyle blisko, by móc wymieniać się wiedzą i doświadczeniem. Współpraca będzie wpływać na kierunek rozwoju produktu. Zacznijmy zatem od elementów definiujących dobry model biznesowy.

Struktura, którą widzisz poniżej to jednostronicowy model biznesowy (Business Model Canvas). Zapytasz pewnie: ta jedna strona ma definiować, jak działa firma? No way! Racja, jeśli biznes jest ustabilizowany i działa na rynku wiele lat jednostronicowy model biznesowy nie będzie oddawał wszystkiego, na czym zarabia organizacja, a przynajmniej nie w szczegółach. Natomiast – jeżeli chcesz zweryfikować pewną hipotezę, wystartować z czymś nowym, lub sprawdzić swoje przypuszczenia – będzie to świetne narzędzie, które będzie punktem wyjścia dla analizy nowego przedsięwzięcia:

Mogłabym przedstawić Wam, co kryje się za każdym z elementów narzędzia powyżej, ale tytuły wydają się samo opisujące (jeśli coś jest niejasne, dajcie znać w komentarzu, chętnie podyskutujemy poniżej). Zamiast tego zostawię Wam kilka pytań, które mogą się przydać przy analizowaniu pomysłu na biznes z wykorzystaniem tego narzędzia. Rekomenduję zachować kolejność tak jak poniżej, próbowałam kilku podejść i na bazie moich doświadczeń, w takiej kolejności narzędzie sprawdza się najlepiej:

1. Segmenty klientów – czyli tak naprawdę odpowiedź na pytanie, do kogo kierowany jest mój software. Poza tym możemy odpowiedzieć na:
   • Dla kogo rozwiązujemy problem?
   • Kim są ludzie, którzy docenią moją propozycję wartości?
   • Czy to są małe lub duże firmy? Jeśli tak, jakie są cechy tych firm?
   • Czy moja propozycja wartości przemawia do mężczyzn / kobiet, czy do obu?
   • Czy produkt przemawia do nastolatków, dorosłych, dzieci, etc.?
   • Jakie są cechy osób, które szukają mojej propozycji wartości?

2. Propozycja wartości – moje oprogramowanie powinno rozwiązywać problemy klientów, o których rozmawialiśmy definiując Segmenty klientów. Zaspokajamy je za pomocą propozycji wartości, którą znajdę odpowiadając na pytania: 
   • Jaki problem rozwiązuje?
   • Dlaczego ktoś miałby chcieć rozwiązać ten problem?
   • Jaka jest podstawowa motywacja do rozwiązania tego problemu?

3. Kanały – za pomocą których, zdefiniowana propozycja wartości trafi do klientów (kanały komunikacji, sprzedaży i dystrybucji):
   • W jaki sposób poinformujemy nasz segment klientów o propozycji wartości?
   • Gdzie są nasi klienci?
   • Czy są w mediach społecznościowych?
   • Czy jadąc rano do pracy i słuchają radia, podcastów, etc.?
   • Czy bywają na imprezach branżowych, konferencjach?
   • Czy czytają prasę? Jeżeli tak to jaką?
   • Czy oglądają telewizję o 19 w piątek wieczorem?

4. Relacje z klientami – jak wygląda relacja twórców produktu z grupą docelową. W opisie pomogą nam następujące zagadnienia:
   • Czy ja jako twórca, właściciel produktu umiem zatrzymać moich odbiorców na dłużej?
   • W jaki sposób będę słuchać i reagować na potrzeby klientów?
   • Czy usterka mojego systemu spowoduje, że klienci nie będą chcieli używać mojego rozwiązania? Jak zadbam o nich w takiej sytuacji?

5. Strumienie przychodów – stanowią one efekt realizacji propozycji wartości kierowanej do klientów. Odpowiadamy na następujące pytania:
   • Za co moi klienci są w stanie zapłacić? Ile mogą zapłacić?
   • Czy przychody od bezpośrednich klientów to jedyna forma na jakiej mogę zarobić na tej propozycji wartości?
   • Który z modeli płatności będzie odpowiedni dla mojego produktu? Przykłady podejścia do płatności: towar z jednorazową płatnością – pudełkowy pakiet Office, konsulting oparty na Open Source – Hashicorp, Freemium – LinkedIn, Crowdfunding – produkty korzystające z platformy Kickstarter, marketplace – Allegro, subskrypcja – Netflix, drop shipping (czyli dla mnie albo exclusive merchandise albo fake it till you make it) – Supreme, usługa/produkt w modelu Pay What You Want – Sandeman Tours.

6. Kluczowe zasoby – to te, które są niezbędne do formułowania i realizacji poprzednich elementów. Pytania:
   • Czy potrzebuje zespołu, z którym zbuduje nowy biznes? 
   • Jakich umiejętności w zespole potrzebuje?
   • Czy będę potrzebować sprzętu do realizacji założeń?

7. Kluczowe działania – to konkretne akcje, jakie podejmujemy, aby stworzyć nasz produkt. Pytania:
   • Jakie działania podejmuje firma, aby osiągnąć propozycję wartości dla klienta?
   • Jakie działania należy podjąć, żeby szybko dostarczyć propozycję wartości?
   • Czy zespół, który zakładam, powinien szkolić się w kierunku, który jest niezbędny do dostarczenia propozycji wartości?
   • Czego potrzebuje do efektywnej dystrybucji mojego produktu?

8. Kluczowi partnerzy – czyli kto mi pomoże rozkręcić biznes:
   • Czego nie opłaca mi się robić na własną rękę i lepiej zlecić to na zewnątrz?
   • Z kim mógłbym podjąć współpracę, która pozwoli na gwałtowny wzrost mojego produktu?
   • Czy jest firma, z którą chcielibyśmy współpracować i w zamian za jej usługi podzielimy się naszymi umiejętnościami? Z kim mogę wejść w relację barterową?

9. Struktura kosztów – zależy od powyższych elementów modelu biznesowego:
   • Ile będzie kosztować osiągnięcie kluczowych działań mojej firmy?
   • Jakie są koszty moich kluczowych zasobów i kluczowych partnerstw?
   • Ile kosztuje osiągnięcie oferty wartości dla moich klientów / użytkowników?
   • Czy prowadzenie firmy wiąże się z dodatkowymi kosztami? (obsługa prawna, ubezpieczenie, wynajem i obsługa biura)

Pomocne? Mam nadzieję, że tak. A to nie wszystko, bo możemy skorzystać z dodatkowych narzędzi np. Value Proposition Canvas, I jeszcze jedna myśl ode mnie, jeżeli widzisz, że masz wiele pustych pól, nie potrafisz odpowiedzieć na pytania, jest to ogromna wartość. Nie wypełniaj Business Model Canvas na siłę, jeżeli nie znasz odpowiedzi – zostaw puste pola, może ustrzec Cię to przed uruchomieniem projektu, w którym masz na tę chwilę za mało wiedzy.

Wojtek właśnie ogląda nagrania z tegorocznego AWS re:Invent, ma sporo przemyśleń jeżeli chodzi o to, w co nie warto inwestować, zwłaszcza na samym początku kiedy tworzymy MVP (Minimum Viable Product). Jutro podzieli się z Wami swoimi spostrzeżeniami.